Ftt расчет показателя принято с первого предъявления. Практическое применение инструментов lean учета. Расстояние, проходимое продукцией в процессе производства

Данная глава посвящена аналитической составляющей лин менеджмента и бережливого производства - лин учету. Другими словами, цель практической части данной работы заключается в том, чтобы показать рассмотренные в теоретической части показатели и модели на практических примерах различных компаний и доказать, что бережливое производство нуждается в отличной от традиционного бухгалтерского и управленческого учета системе учета. Также необходимо убедиться в том, что показатели, техники и модели, разработанные и предложенные учеными, являются рабочими и подходящими для бережливого производства.

Нефинансовые показатели для измерения эффективности работы производственной ячейки

На данном этапе работы будут рассмотрены на практических примерах показатели, предложенные Б.Маскеллом и Беггли, и теоретическое описание которых приведено в предыдущей главе.

Итак, первый показатель - это FTT (fist-time-trough) приемка с первого раза. Приведу пример, на основе которого будет высчитан данный показатель.

Компания X является производителем дверей. Технологический процесс изготовления каждой двери состоит из 4 этапов: вырезка фанерных листов, монтаж, прессинг и шлифовка. На первой стадии средний процент брака достигает 5%. На второй стадии бракованными дверьми признаются 2% от общего количества обработанных дверей на данной стадии. Половина из них, как правило, может быть исправлена на последующих этапах производственного цикла, оставшаяся половина подлежит утилизации. На стадии прессинга фанеры приклеиваются к двери, и 4 % из таких операций признаются несостоявшимися и повлекшими за собой брак. Также половина бракованных изделий может быть исправлена посредством переделки на следующем этапе, а половина - утилизируется. На последней стадии двери шлифуются и 10 % дверей после данной операции отправляются на переделку до шлифовки до равномерной толщины и идеальной отделки прежде чем они оцениваются приемлемыми для отгрузки потребителю.

FTT = = 0,804384 = 80,44%

Полученный результат позволяет сделать вывод о том, что только 80,44 % продукции выполняется с первого раза без переделок, то есть оставшиеся 19,54 % продукции влекут за собой затраты, не возмещаемые потребителем, другими словами потери. Эти потери можно посчитать в деньгах путем измерения времени рабочих на совершение переделок и умножения полученного результата на заработную ставку рабочего. Не следует забывать, что во время переделок работает не только оператор, но и его оборудование. Повторное вычисление данного показателя позволяет оценить эффективность изменений, проведенных менеджерами компании для того, чтобы сократить процент брака и соответственно потери.

На следующем примере будет возможность оценить следующие показатели:

операционная доступность оборудования;

производительность оборудования;

качество;

общая эффективность оборудования.

Компания Z производит велосипеды. Руководство и работники компании придерживаются философии бережливого производства, в связи с чем выявляют и ликвидируют потери, фокусируются на узких местах и ищут области совершенствования.

Вышеперечисленными показателями можно измерить эффективность работы и производительность каждого станка. Мы рассмотрим один из станков производственной ячейки.

Итак, производительность станка 180 деталей в час. Операторы работают в 2 смены по 8 часов 5 дней в неделю. 6 часов в неделю осуществляется уход за станком для предотвращения появления бракованных деталей. По 15 минут каждую смену уделяется на чистку станка и поддержание его соответствия принципу 5S. Еженедельно тратится 320 минут для каждой смены на совещания. За последнюю неделю операторы осуществляли переналадку станка 60 раз. Каждая переналадка занимает в среднем 12 минут. За эту неделю 2 раза оборудование сломалось. Первый раз на его восстановление понадобилось 5 часов, второй - 1,5 часа. Возникло 24 проблемы с качеством выпускаемой станком продукции. На решение каждого вопроса ушло по 5 минут. В итоге станок произвел 7200 деталей соответствующего стандартам качества и 144 деталей, которые были утилизированы. Снижение потребительского спроса вызвало 8-ми часовой простой станка, однако оно было в рабочем состоянии и готово производить детали.

Операционная доступность оборудования = (Общее время - Время простоя) /Общее время.

Операционная доступность оборудования = (8 часов * 2 смены * 5 дней - 6 часов на поддержку станка - 0,5 часа на клининг в смену * 5 дней - 1 час на совещания - 60 переналадок * 0,2 ч - 6,5 часов на устранение поломок - 0,83 часа на решение проблем с качеством * 24 раза) /80 = 0,625 = 62,5 %.

Операционная доступность оборудования позволяет определить процент времени его работы, когда оно готово к эксплуатации. Как следствие, мы можем оценить простои и потери из-за нерабочего состояния оборудования.

Производительность оборудования - следующий нефинансовый показатель для расчета эффективности ЛИН-производства.

Производительность оборудования = Фактический темп работы / Идеальный темп работы.

Стоит отметить, что идеальный темп производства, как правило, не соответствует максимально возможному темпу производства. Это связано с временем такта, с уровнем спроса потребителя.

Производительность оборудования = (7200 деталей + 144 бракованных детали) / (180 деталей в час * 42 часа) = 0,971 = 97 %.

Качество = (Общее количество произведенных деталей - Количество бракованных) / Общее количество произведенных изделий.

Качество = (7344 - 144) / 7344 = 0,980 = 98%.

Общая эффективность оборудования рассчитывается путем умножения трех выше посчитанных показателей.

Общая эффективность оборудования = Операционная доступность оборудования * Производительность оборудования * Качество

Общая эффективность оборудования = 0,625 * 0,971 * 0,980 = 0,595 = 59,5 %.

Данный пример иллюстрирует несовершенный процесс, требующий изменений. Используя данные показатели, менеджеры после внедрения улучшений в процесс смогут оценить результаты своих действий, причем очень быстро.

В бережливом производстве есть термин, которым называют . Это потери.

Родоначальник бережливого производства, Тайити Оно, как то сказал: «Всё, что мы делаем — это смотрим на временной период, от того момента, как клиент дал нам свой заказ, до точки, в которой мы получаем деньги. И мы сокращаем этот временной период, удаляя не создающие ценности потери».

В общем, можно сказать, что это наиболее ясное определение того, что происходит при применении всего множества методов и технологий бережливого производства. Единственная цель их применения — сокращение периода времени от поступления заказа до получения денег.

В разных сферах деятельности такой период времени может начинаться и заканчиваться в разные моменты, например, при контрактном производстве иногда клиент сразу отдает деньги и потом долго и несчастливо ожидает, когда будет готов его заказ, и тогда нужно анализировать «обратный» временной период — от получения денег до передачи клиенту готового продукта, в других случаях этот период включает восполнение сократившихся складских запасов, которые клиент забрал и тут же оплатил, и так далее.

Но каким бы ни была цепочка действий, которая приводит к тому, что клиент получает то, что ему нужно, в ней всегда есть потери.

«Нормальный» уровень потерь для современного производства таков, что по сравнению с ним КПД двигателя внутреннего сгорания выглядит идеальным результатом.

Для традиционных производств доля времени, в течение которого продукт подвергается обработке, составляет доли процента от общего времени выполнения заказа. Это может быть 0,5% или 0,003%. Иногда при первичных оценках получают значения в диапазоне 15-40%%, но при анализе практически всегда оказывается, что это очередной случай самообмана.

Что же происходит всё остальное время?

Тайити Оно ссформировал список из 7 типов потерь, о которых пойдет речь далее. Есть и другие виды потерь, но вы их точно не увидите так, как описал Оно — в процессе «от заказа до получения денег».

Итак, что это за потери?

1. Дефекты
2. Запасы
3. Движение людей
4. Перемещение материалов
5. Ожидания
6. Избыточная обработка
7. Перепроизводство

Каждый тип потерь взаимосвязан с другими — запасы часто ведут к ожиданиям, перемещение материалов сопровождается движением людей, и так далее. Для разных отраслей характерны свои «расклады» — каких потерь больше, а каких меньше.

Самое интересное, что некоторые потери вне логики бережливого производства рассматриваются как «полезные», и даже порой представляются потребителю как конкурентные преимущества. Попробуем разобраться, так ли это на самом деле.

Дефекты

Долгое время я пользуюсь вот таким определением:

«Производство некачественной продукции, наличие брака, неверной информации, переделки продукции на стадии производства, инспектирование брака.»

Важно понимать, что когда дело касается брака или дефектов, речь идет обычно о двух видах недостатков — исправимых и неисправимых. Второй вид недостатков после обнаружения приводит к тому, что вы просто выбрасываете бракованную деталь, компонент, материал или изделие. Или утилизируете, или отправляете во вторичную переработку сырья. Первый вид недостатков приводит к тому, что запускается целый цикл «доработки» — дополнительная работа, которая позволяет ликвидировать или свести к недостатки к «приемлемому минимуму».

В части переделок брака здесь есть общее между «Дефектами» и «Избыточной обработкой», но пока я опущу эту тему — важно не то, к какому типу относится та или иная потеря, а то, что мы можем ее идентифицировать как потерю.

В этом смысле есть большое множество действий, которое относится к дефектам, но часто не воспринимается участниками процесса, как потери, т.е. как действия, не создающие ценность.

Начну с простого — переработка некачественного сырья.

Обычно эти процессы требуют либо дополнительных усилий от работников (выпрямить погнутое, отсортировать годное, и так далее), либо дополнительных энергоресурсов (очистка от примесей, дополнительная доработка до качественного состояния), либо снижения скорости обработки (снижение скорости токарного станка из-за плохого качества поверхности деталей).

В производстве люди могут не воспринимать эти действия как потери, ведь они позволяют «выжать максимум» из имеющегося сырья, даже если оно плохое и «никуда не годное». Но если взглянуть на поток создания ценности с точки, из которой видно не только производство, работающее с тем сырьём, которое ему досталось, но и блок закупок, то видно, что сырьё некачественное появилось не просто так, а потому, что кто-то не сделал качественно свою работу. Это мог быть менеджер по закупкам, который не нашел качественное сырье, или руководитель, принявший решение купить заведомо некачественное сырьё, «всё равно переработаем», либо специалист по оценке поставщиков, который не оценил опасность покупать сырьё у непроверенного (или некачественно проверенного) поставщика.

В общем, в любом случае в процессе случился сбой, приведший в итоге к переработке некачественного сырья, которая (переработка) может на более низком уровне казаться вовсе и не потерей, а очень даже полезной работой.

Второй, более замороченный с точки зрения «обыденной точки зрения», случай — контроль качества.

Все усилия по контролю качества — это потери.

Нам говорят, что клиент не хочет получать бракованную продукцию, поэтому мы должны тщательно всё проверять.

Неправда. Клиент не «не хочет получать бракованную продукцию», он не хочет, чтобы мы ее делали вообще.

Но ситуация безвыходная. Если компания, с помощью своих процессов, не способна достичь для клиента необходимого уровня качества, она вынуждена создавать процессы контроля качества, чтобы гарантировать то, что клиент не получит ту продукцию, качество которой его не устраивает.

«Но лучше бы вы всё делали правильно с первого раза и вам не нужно было бы проверять качество».

Проблема в том, что эта точка зрения «бросает тень» на всех сотрудников, занятых контролем качества — от контролеров, до директора по качеству. Все они, с точки зрения бережливого производства, делают бесполезную для клиента работу.

Нет, поймите меня правильно: контроль качества — крайне важная работа для компании-производителя. Но она же — потеря с точки зрения клиента.

Каждый контролёр важен для производителя и бесполезен с точки зрения клиента.

Но производитель, который считает своих контролёров очень важными участниками процесса, часто перекладывает свою точку зрения и на клиента, и привыкает так думать, будто контролёры и клиенту очень нужны.

В этом случае появляется реклама, в которой показывают продукт питания и в качестве «дополнительной фишки» говорят: «у нас контроль качества осуществляется целых пять раз!», будто бы это настолько круто, что об этом нужно говорить как об конкурентном преимуществе — мол, вот такого ни у одного конкурента нет!

Я думаю, первый из конкурентов, кто догадается пустить рекламу типа «у нас нет ни одного контролёра качества и мы заплатим миллион рублей за любой найденный вами дефект», захлебнётся от скачка спроса на свою продукцию.

Есть еще много разных тонкостях в отнесении отдельных процессов к дефектам, но эти два — переработка некачественного сырья и контроль качества, — на моём опыте чаще всего неверно относятся к «действиям, создающим ценность».

Как измерять количество дефектов

Для «окончательного брака» показатель известен — разделите количество годных изделий на общее количество сделанных изделий (и годных, и негодных) — и получится показатель, который называется «доля качественной продукции».

Если на общее количество сделанных изделий поделить количество бракованных изделий, то получится «доля брака».

Но если система контроля на предприятии очень «прокачана», а большинство дефектов допускают доработку, то тогда «доля брака» будет ничтожно мала даже в том случае, если половина предприятия будет заниматься переработкой дефектов. Поэтому «доля брака» не всегда отражает действительное состояние дел с дефектами.

Более объективным показателем является то, что в англоязычной литературе называют FTT — first time tрrough, а по-русски немного коряво называют «проход с первого раза», или «проход с первого предъявления» (что тоже не очень классно, т.к. предполагает «предъявление»… Кому? Контролёру ОТК конечно же!). Этот показатель вычисляется как отношение изделий, с первого раза признанных качественными, к общему количеству изготовленных изделий. Т.е., например, изделие, которое получило исправимый брак, при расчете FTT считается негодным, хотя потом его, возможно, доработают и уже в годном виде отправят клиенту.

Что показывает FTT? Какая доля продукции действительно изготавливается в соответствии с технологией качественно, без отклонений, и, соответственно, к которой можно как-то прилагать традиционные методы расчёта себестоимости. Если доля брака 0,5%, а FTT не превышает 65%, это означает, что каждое третье изделие было так или иначе доработано, т.е. при его производстве были приложены дополнительные (кроме плановых) ресурсы — материалы, время человека или оборудования, усилия человека или дополнительные энергоресурсы. То есть — всё плохо. Хотя с виду — всё вполне прилично, всего-то полпроцента брака.

Разница между «долей качественной продукции» и FTT как раз и показывает масштабы «скрытых проблем», а значит если вы нацелились на повышение качества процесса (и его результата, как следствие), то нужно переходить от расчета доли брака к расчету FTT. Надо выявлять причины исправляемых отклонений и устранять их. Привлечение дополнительных контролёров, конечно, позволит удерживать долю брака на низком уровне, однако при этом предприятие будет всё еще тратить массу лишних ресурсов на переделку продукции.

Следствие устранения дефектов

Деминг в своё время был одним из первых, кто обнаружил, что качественная продукция может стоить дешевле, чем не очень качественная. И причина этого явления в том, что в цену некачественной продукции закладываются расходы на переделки и расходы на систему контроля. Если вы не делаете брака, вам не нужно держать лишних контролёров (или вообще любых контролёров), и не надо тратить дополнительные ресурсы на переделку дефектной продукции. Значит себестоимость продукции, которая выпускается качественной с первого раза и без каких-либо исключений, будет заведомо ниже себестоимости продукции, в производстве которой допускается наличие «внутреннего брака».

Вот такое вот интересное следствие вытекает из борьбы за стопроцентное качество продукции.

Многие считают, что достичь стопроцентного качества нельзя. Это верно. Но достичь такого уровня качества, которое будет приниматься клиентом как годное в 100% случаев — вполне можно. Примеры этому можно найти.

В завершение

Мне хотелось бы услышать и другие примеры потерь типа «дефекты», которые по разным причинам считают «полезными», если у вас есть такие — оставьте комментарий к заметке.

Остальным видам потерь будут посвящены свои заметки.

Благодарим Отдел внутренних коммуникаций и корпоративных СМИ компании «Северсталь» за предоставление данного материала.

С 1 января 2015 года коксоаглодоменное, сталеплавильное производства и производства трубного и плоского проката (кроме цеха гнутых профилей и ТПЗ «Шексна» - их ждут изменения с марта), производство трубного проката начнут работать по новой системе мотивации.

Это означает, что основные потоки производства продукции будут ориентированы в первую очередь на потребности клиентов и выполнение заказов, а не на объемы.

Сортопрокатчики уже год отработали по системе бережливых показателей, показав хорошие результаты

Рынок клиента

Конкуренция на рынке стали постоянно обостряется, переходит в область поставки продукции, - объясняет старший менеджер центра по развитию Бизнес-системы Егор Рыбин. - Производитель, который выпускает качественный металл и доставляет его точно в срок, имеет все шансы победить в борьбе за клиента.

Сейчас часть подразделений «Российской стали» все еще работает по системе, основанной на принципах «выталкивания». У каждого цеха есть план производства, при этом зачастую клиент остается недоволен, поскольку внимание в большей степени направлено на объемы, а не на выполнение заказов.

Заработная плата работников будет напрямую зависеть от выполнения бережливых показателей. Чем они лучше, тем выше зарплата. При этом коллеги по переделам будут выполнять согласованные цели, что позволит сделать работу по-настоящему командной.

Новая система целеполагания предполагает четкую ориентацию на выполнение заказов для клиента. При работе коллектива будут оценивать такие показатели, как OTIF (своевременная отгрузка), Lead-time (среднее время от принятия заказа до передачи его клиенту) и FTT (годный с первого раза).

Несколько подразделений уже отработали год по системе бережливых показателей. Первопроходцем в этом проекте стало производство сортового проката, которое по итогам 2014 года показало хорошие результаты. Например, показатель FTT варьировался от 93 до 95 процентов.

Эффективная цепочка

При этом очень важно наладить производство без потерь - выстроить цепочку так, чтобы ни на одном из звеньев не терять время и ресурсы. Лишь в этом случае себестоимость продукции на каждом переделе будет минимальной, а значит увеличится выгода от ее продажи. Контролировать отклонения в этом случае поможет показатель FTT.

Важно реализовать сквозное управление потоком, чтобы звенья цепочки работали как единое целое, - поясняет Егор Николаевич. - Это позволит удовлетворить требования клиентов.

К примеру, если компания будет обещать заказчику конкретную дату поставки продукции, то это станет конкурентным преимуществом на внутреннем рынке. Сокращенное время выполнения заказа даст возможность отработать дополнительные запросы, а значит расширить географию продаж.

Анастасия Чикишева

Концепция БП возникла в Японии в 1980-ые и получила название LEAN PRODUCTION. В любой системе во всех процессах существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь экономит для организации огромные суммы. Скрытые потери подразделяются на 7 категорий: 1) перепроизводство 2)дефекты и переделки 3)передвижение 4)перемещение материалов 5) запасы 6)излишняя обработка 7)простои. Указанные потери увеличивают издержки производства. Необходимо найти причины потерь и разработать меры для их устранения.

Анализ потерь

• 1)потери перепроизводства. Возникают тогда, когда выпускают гораздо больше продукции чем необходимо. Причины: недостаток планирования, большие заделы, недостаточно тесный контакт с заказчиком. Это всё приводит к тому, что продукции производится больше чем надо потребителю. Излишний товар трудно продать, следовательно уценка, след потери. Для минимальных потерь необходимо улучшать работу службы маркетинга и налаживать работу с поставщиками, чтобы получать поставку в нужном количестве и вовремя.
• 2) потери из-за дефектов и необходимых переделок. Возникает тогда, когда нет надёжной системы предупреждающих действий(плохо используется FMEA анализ) Изготовитель дважды тратит средства: когда производит продукцию и когда её перерабатывает, устраняя дефекты, а потребитель платит только один раз. Допустив ошибку на промежуточной операции нельзя передать изделие на следующую. Особенно нежелательна ситуация когда дефект обнаружен потребителем. Вывод: нельзя мириться с дефектом, надо добиваться бездефектного производства.
• 3)Потери от передвижений. Такие потери, которые связаны с ненужным перемещением персонала, продукции, материалов, которые не добавляют ценности процессу. Часто рабочие совершают лишние перемещения со своего участка до цехового клада и обратно. Ходят вокруг загромождённых участков. Такие перемещения необходимо устранить или минимизировать. Лишние перемещения утомляют своей бесполезностью, уменьшают деловой настрой, утяжеляют труд.
• 4) Потери при транспортировке. Возникают когда материалы или заготовки перемещают между операциями, которые разделяются производством. Далеко не редко места операции расположены далеко друг от друга что требует автопогрузки или других транспортных средств. Встречались случаи многоэтапного перемещения материалов. Всё это требует лишних расходов.
• 5) Потери от излишних запасов. Излишние запасы замораживают средства, требуют дополнит. выплат, снижают отдачу от инвестиций. Провоцирует предприятие на выпуск старой продукции, когда пора уже осваивать новое. Излишние запасы могут привести к потере качества материалов при длительном хранении.
• 6) Потери от излишней обработки. Возникают при производстве продукции тогда, когда затраты на обработку превышают тот уровень который требует потребитель. Например добавление функциональной возможности немеющей цены в глазах потребителя. Эти потери происходят от недостатка информации о требованиях потребителя.
• 7) Простои. Потери времени на простои возникают тогда, когда люди, операции или частично готовая продукция должны дожидаться информации о материалах или комплектациях. Это связано с плохой организацией, плохим планированием.

Инструменты и методики реализации бережливого пр-ва

Основное назначние - снижение потерь

1. Концепция 5S

Направлена на улучшение организации труда и улучшение качества на рабочем месте за счет наведения порядка, соблюдения чистоты и дисциплины.

2. Непрерывные улучшения (концепция серии малых улучшений)

Постоянный процесс коллективных и индивидуальных усилий по постепенному улучшению орг-ии работы предприятий

3, Управление потоком создания ценностей

Планирование и преобразование процессов с целью минимизации имеющихся ресурсов

4. Картирование процесса

Графическое изображение процесса, как последовательностиопераций с указанием потоков инф и мат-лов

5. Защита от ошибок

Система принятия реш, предусматривающая многократный анализ рисков, возможных отказов и их последствий (близко к FMEA)

6. Сокращение размера партии

С точки зрения потерь оптимальным размером партии является поток из 1 предмета. Необходимо минимизиовать число предметов, одновременно обрабатываемых на операции.

7. Средства визуального контроля (партии, схемы)

Показывают что и как должен делать оператор

8. Хорошо продуманный план размещения оборудования

Составляется исходя из оптимальной последовательности выполнения операций. Обеспечивает близкое и удобное перемещение заготовок и инструмента.

9. Стандартизованная работа

Согласованное выполнение задачи в соотаетствии с принятыми методами

• 10. Командная работа
• 11. Кач-во в процессе работы

Проверка и упр процессами осущ-ся операторами. Они убеждаются, что продукция, поступающая на след этап процесса будет соответствующего кач-ва

12. Место хранения нужных предметов

Сырье, детали, информация, инструменты, рабочие стандарты, описания процедур - должны находиться именно там где необходимо

13. Гибкость производства

Спос-ть быстро переналадить оборудование и поменять инструмент, позволяет на одном и том же оборудовании выпускать большую номенклатуру изделий при одновременном сокращении партии

14. Пилотный проект

Выбирается какое-то «узкое место» в производстве и производится масштабное улучшение. Используется приобретенные навыки применяют развертывание БП на другие узкие места

15. Анализ общей эффективности оборуд и потерь

Строят диаграму Паркто этих потерь, определяют, как получить наибольшую отдачу на вложенные средства.

Cистемы 5S

Это метод организации рабочей среды, который значительно повышает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшая корпоративную культуру и сохраняя время.

От японских слов сортировка, упорядочение, очищение стандартизация, дисциплина.

Сортировка означает четкое разделение предметов на нужные и ненужные, с поледующей их ликвидацией в тчение определенного времени. Часто оставляют предметы «на всякий случай» - это вызывает беспорядок и приводит к появлению препятствий в раб зоне.

Можно использовать метод красных ярлыков! Ненужными могут быть устаревшие документы, неисправные инструменты и т.п.

Упорядочение означает расположение предметов в том порядке, который наиболее отвечает требованиям безопасности, качества и эффективности работы. Часто употребляемые предметы располагают ближе к себе, легкие на верхних полках, тяжелые на уровне поясницы.

Необходимо не только «найти дом для каждого предмета» но и обозначить его, так чтобы другая смена могла поддерживать общий порядок и легко находить нужные предметы. Полезно применять специальные стеллажи с изображение предметов, которые там должны находиться, на полу необходимо сделать разметку для круглых предметов

Очищение - создание благоприятной раб среды. Заключается в устранении источников пыли и грязи и сохранении чистоты. Необходимо обращать внимание на скользкий пол, на места утечки масла, на подорванные шланги, отпеч пальцев на оборудовании. Начинают раб день с проверки наличия материалов и инструментов и завершают его уточнением того, что из намеченного сделано, передана ли инф следующему звену тех процесса, заказаны ли расх материалы на след день. Следует завести контрольный лист с описанием мест, подлежащих особому контролю и регулярной уборке.

Стандартизация в области гигиены - это комплекс мер по плддержанию первых 3 принципов конц 5S, кот подразумевают собл работниками гигиены, опрятности в одежде, создание с помощью системы указателей такой ситуации на производстве, что любое отклонение от нормы бросается в глаза.

Дисциплина. Должна создаваться система товарищеской взаимопомощи, доброжелательности в отношениях между людьми. У каждого сотрудника должен постоянно формироваться настрой на развитие своих способностей.

Cистема упорядочения

Истоки системы:

• - отечественная теория и практика научной организации труда
• - опят японский предприятий (система 5S)

Система упорядочения позволяет повышать производительность, сократить потери, снизить уровень брака и травматизма.

Влияние СУ на безопасность и производительность

Безопасность:

• - сокращение числа аварий
• - улучш санитарных условий
• - соблюдение правил охраны труда
• - предотвращение утечек

Производительность:

• - сокращение ненужных запасов
• - эффективное использование рабочих мест
• - предотвращение потерь ресурсов
• - сокращение простоев

Качество:

• - сокращение потерь от брака из-за невнимания персонала, неиспраности оборудования, загрязнения рабочей зоны
• - обеспечение требумого уровня качества

Принципы СУ:

• - удаление лишних предметов
• - рациональное размещение и наглядное обозначение предметов
• - уборка, проверка, устранение неисправностей
• - стандартизация правил
• - соблюдение технологических требований
• - высокая дисциплина персонала
• - слаженная работа персонала

Система производительного обслуживания оборудования с участием всего персонала (TPM)

В концепции ТРМ выдвигается идея, что обслуживанние оборудования так же является деятельностью, приносящей прибыль за счет сведения к минимуму времени,тэкстренного обслуживания и ремонта оборудования, что тормозит основной технологический процесс

Сущность:

Если у какой то машины случается сбой, то остальные продолжают работать. Устранение неисправностей у одной машины не нарушает существенно всего процесса.

На фирме Toyota решили уменьшить промежуточные запасы. Стала важна готовность к работе каждой машины. Причем общая готовность - пооизведение вероятностей нахождения в рабочем состоянии

Надо максимально повышать готовность к работе каждой машины. Это и привело к появлению ТРМ.

Готовность оборудования не полностью определяет эффективность производства.

КОЭ - коэффициент общей эффективности (всегда меньше 100%)

При развертывании ТРМ ориентируются на КОЭ около 85%

Принципы ТРМ:

• - повышение эффективности оборудования
• - самостоятельное обслуживание оборудования операторами
• - плановое обслуживание
• - повышение квалификации производственного и ремонтного персонала
• - улучшение работы обеспечивающих подразделений и качества планирования производственной деятельности
• - управление качеством продукции
• - обеспечеие благоприятного состояния окружающей среды и обеспечение производственной безопасности

Конц ТРМ похожа на TQM по нескольким аспектам:

• - требуется полная заинтересованность высшего руководства в данной программе
• - должна быть одобрена долгосрочная перспектива
• - работники должны получить полномочия для проведения корректирующих действий
• - работники должны переосмыслить отношение к соим обязанностям

Освоение методики решения типичной задачи обработки данных, полученных в шкале наименований.

Частость появления признака х:

СКО величины n:

Доверительный интервал значений, в который с заданной вероятностью Р укладывается фактическое значение оцениваемой величины nо в любой совокупности из М объектов:

Где t - коэффициент Стьюдента, выбираемый в зависимости от доверительной вероятности Р.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОЭФФИЦИЕНТОВ ВЕСОМОСТИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАЧЕСТВА СПОСОБОМ РАНЖИРОВАНИЯ

Степень согласованности определяют с помощью коэффициента конкордации

Где - средняя сумма рангов, полученных одним показателем, - сумма рангов, полученная данным показателем во всех ранжировках

ПОРАСЧЕТ ЧИСЛА ЭКСПЕРТОВ И ОЖИДАЕМОГО ЧИСЛА ПРЕДЛОЖЕНИЙ

Коэффициент v вероятности появления нов предлож от 4к 5 Э-ам.

Петр Мишнев, руководитель д ирекции по техническому развитию и качеству «Российской стали»

Благодарим редакцию газеты "Северсталь" за предоставление данного материала.

Петр Александрович, одной из главных задач для команды ДТРК в прошлом году было повышение уровня показателя FTT (годный с первого раза. - Прим. ред.). Удалось ли достичь успеха в этом вопросе?

Да, безусловно. Это одно из наших главных достижений. Потери в качестве удалось сократить более, чем в два раза. В течение года мы дважды пересматривали цель по этому показателю, отталкиваясь от реальных результатов работы и потенциала. В начале года никто не был уверен, что мы действительно сможем добиться таких амбициозных цифр. Так, в потоке ЦОМ-1 (продукция с комбинированного стана 2800/1700 - Прим. ред. ) и в цехе гнутых профилей удалось сократить потери FTT на 67 и 65 процентов соответственно. На 78 процентов снизили потери по этому показателю на трубопрофильном заводе в Шексне. В остальных потоках снижение потерь составило от 40 до 50 процентов.

- В чем залог такого успеха?

На мой взгляд, в системной командной работе и оперативной реакции на проблемы, амбициозном целеполагании и вовлечении руководителей в решение вопросов. 2018 год ставит перед нами новые вызовы - необходимо сократить потери FTT в среднем на 25 процентов.

- Какие инициативы для достижения этой цели уже реализованы?

Сразу несколько. С 1 февраля в производстве плоского проката реструктурировали технический отдел. Раньше на этом переделе проблемы клиентов решали две команды: одна из цехов холодного проката, другая - из цехов горячего проката. Теперь эти отделы объединили в один. Работники больше не делят дефекты на «твои» и «мои», а вместе следят за соблюдением технологии от посадки слябов в печи станов прокатки до отгрузки клиенту. Уверен, что реструктуризация позволит повысить эффективность работы с претензиями и поиском дефектов.

Также в феврале в опытно-промышленную эксплуатацию мы запустили систему автоаттестации продукции «Айрон». Она позволяет автоматически оценивать годность металла, отталкиваясь от требований клиента.

СПРАВОЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Система автоаттестации продукции «Айрон»:

Инструмент будет оценивать металлопрокат, согласно стандартам и требованиям заказчика, - поясняет старший менеджер СКА Алексей Огольцов. - Зачастую на проверку рулона на наличие дефектов на стане 2000 у работника есть не более14 секунд. За это время человек не может качественно оценить все параметры. «Айрон» позволит принимать решения в разы быстрее.

Кроме того, в дальнейшем программа будет давать рекомендации для переназначения металлопроката. Официальный запуск инструмента запланирован на середину декабря. Разработчики предполагают, что он поможет сократить количество претензии от клиентов на 25 процентов.

Над разработкой системы «Айрон» трудился коллектив специалистов дирекции по техническому развитию и качеству, «Северсталь-инфокома» и французской компании Fives Keods.

Еще одно новшество этого года - работа над созданием системы проактивного контроля и управления качеством продукции.

- Чем этот подход к вопросам качества отличается от существующего?

- Та система, которая есть у нас сейчас, основана на реакции. Мы начинаем искать зоны для улучшения только после того, как получаем негативную оценку клиентов. Новую систему мы внедряем, чтобы предотвратить отправку металла с дефектами. Над развитием проекта работает большая agile-команда. Специалисты занимаются вопросами аттестации металла, предупреждения образования дефектов, а также внедрения инструментов и процессов, улучшающих качество.

Сейчас команда работает над созданием трех продуктов. Один из них - электронный измеритель для контроля профилировки валков. Пока эту работу выполняют вручную без передачи информации в систему, что негативно сказывается на качестве проката. В будущем у инструмента появится функция архивирования измерений, чтобы результаты были доступны в любой момент.

Беседовала Александра Покровская